Parmi les attentes des salariés, au-delà d’un salaire décent, se trouvent régulièrement le besoin de sens au travail, l’autonomie, la responsabilisation et la reconnaissance. Autant de dimensions qui trouvent leur place dans l’attractivité des PME et dans une approche globale de la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail).

L’approche du management par objectifs (MPO) est simple : « Un principe de direction qui donne libre cours à l’énergie et à la responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie commune de vues et d’efforts, qui établit le travail d’équipe et qui harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun »

Tout y est, ou presque, des préoccupations d’aujourd’hui. Une bonne occasion d’en revisiter les principes et de passer en revue les stratégies de mise en œuvre.

Des fondamentaux d’actualité

L’enjeu du management par objectifs peut se résumer par la réconciliation des impératifs de performance économique et la stimulation de l’implication des salariés dans leur contribution à cette performance. Cela consiste à décliner la stratégie d’entreprise pour que chacun puisse comprendre quelle est sa contribution attendue, de quels moyens il dispose et sur quels critères il sera évalué.

Le cycle du management par objectifs (MPO) se décompose en trois phases :

1. la fixation des objectifs
2. le suivi de la réalisation du travail
3. l’évaluation des résultats obtenus.

Le principe du MPO est que si les objectifs permettent de mesurer la performance individuelle, cette performance n’est pas l’absolue, mais relative et contextualisée. La performance est mesurée à partir du résultat du travail, à l’issue d’une période donnée et au regard d’objectifs fixés dans le cadre de ressources allouées.

Il peut être réducteur de limiter le MPO à la notion de performance, car il sert en fait deux enjeux :

• celui de concentrer l’action et les efforts sur les priorités du moment, en déclinaison de la stratégie
• celui de donner du sens au travail de chacun en inscrivant et en clarifiant sa contribution personnelle dans un collectif de travail et un projet commun

Une méthodologie éprouvée

Le MPO commence évidemment par la détermination des objectifs. La déclinaison de la stratégie d’entreprise peut à la fois s’entendre en termes de résultats principalement économiques et commerciaux, mais également en termes de résultats de développement du capital humain. Dans ce cadre, tous peuvent se prêter à des objectifs quantitatifs ou qualitatifs.

L’essentiel est de ne pas confondre les objectifs d’une période donnée, c’est-à-dire les priorités du moment, avec les activités ou tâches habituelles de l’emploi ou du poste occupé. Le MPO sert à orienter l’action, à fixer des priorités tout en créant les meilleures conditions d’atteindre les résultats.

Pour formuler des objectifs pertinents, on peut s’appuyer sur la méthode de fixation des objectifs SMART. Pour rappel :

• S pour Specific (clairement défini pour pouvoir statuer lorsqu’il est terminé)
• M pour Mesurable (quantifié et qualifié)
• A pour Achievable (ni trop ambitieux ni trop facile à réaliser)
• R pour Realistic (les bons objectifs assignés aux bonnes personnes)
• T pour Time-bound (limité dans le temps)

Vient ensuite la fixation des objectifs qui s’élabore en trois temps :

1. La préparation, consistant à décliner les objectifs stratégiques, l’éventuelle continuité des objectifs précédents, les souhaits et aptitudes du collaborateur
2. La discussion, c’est-à-dire l’échange autour des objectifs en eux-mêmes, mais aussi autour de l’ambition, du délai de réalisation, des modalités de mesure des résultats et des moyens associés
3. La formalisation, qui permet de reformuler les échanges et de valider le terrain d’entente, car le MPO n’a de sens que s’il passe par une entente

C’est le suivi des objectifs qui est le point le plus délicat de la mise en œuvre du MPO, particulièrement quand les objectifs s’inscrivent dans une temporalité annuelle. Il est impératif d’organiser et d’animer un suivi régulier de leur avancement, facilité quand dans leur fixation les objectifs comportent par exemple des points d’étape, des jalons.

Les échanges entre collaborateur et manager sont alors réguliers et portent sur l’avancement des objectifs, l’alignement à la trajectoire de leur atteinte et, si le cadre le permet, un réajustement en cours de route.

Dernière étape, en fin de période, vient l’évaluation du niveau d’atteinte des objectifs fixés. Compte tenu des échanges réguliers, il ne doit y avoir de surprise pour personne.

On peut retenir deux grandes familles d’objectifs et de modalités de mesure de leur atteinte :

• Les objectifs de performance, plutôt quantitatifs : ils portent sur des questions de productivité, de qualité, de livrables, de croissance
• Les objectifs de compétences, plutôt qualitatifs : ils portent sur des questions d’acquisition, de développement de transmission

Cette évaluation suit le calendrier des objectifs. C’est en cela que le MPO n’est pas linéaire car tous les objectifs ne sont pas nécessairement dans la même temporalité.

Vigilance dans l’articulation entre Management par Objectifs et rémunération

Evidemment, on ne peut pas être complet sur le sujet du Management par Objectifs sans aborder le lien avec la rémunération variable. C’est d’ailleurs souvent l’intention de mettre en place une rémunération variable qui conduit à s’intéresser au MPO.

La pratique de la rémunération variable sur objectifs peut être considérée à la fois comme un outil de flexibilisation de la masse salariale et comme un argument d’attractivité, de motivation et de fidélisation des salariés.

Mais si sur le papier un individu considère la rémunération variable sur objectifs comme une pratique vertueuse c’est avant tout parce qu’il estime une probabilité de réalisation forte. Car si les règles d’attribution sont claires, que les objectifs fixés sont effectivement à la main du collaborateur, que les aléas sont pris en compte dans les éventuels facteurs de non atteinte et que les modalités d’évaluation sont transparentes et équitables, cette probabilité ne relève en effet que de la confiance que l’on peut avoir dans sa propre valeur professionnelle.

Encore faut-il que la maturité de l’organisation réponde à ces exigences. Or l’effet cumulable d’objectifs mal fixés, mal suivis, mal évalués, d’un cadre de pilotage insuffisamment lisible, d’un cadre budgétaire contraint, risque de démultiplier les perceptions d’arbitraire.

A défaut de s’inscrire dans un management par objectifs efficient, la rémunération variable devient sujet à tensions. Pour le manager le casse-tête de justification dans un exercice dont il a la responsabilité et que d’évidence il ne maîtrise pas, le conduit à renoncer progressivement soit à la qualité des échanges soit à la pertinence de l’évaluation. Un double renoncement qui limite la part effectivement variable de la rémunération, la restreignant au socialement acceptable.

Il est donc souvent préférable de mettre en place le MPO d’abord pour ce qu’il est, un outil de management, de mobilisation, de partage des priorités, de mise en avant des principaux chantiers à mener, s’inscrivant dans la tenue normale du poste. L’atteinte des objectifs n’est plus alors question de rémunération puisqu’elle fait partie intégrante de ce qui est attendu.

L’association à une stratégie de rémunération variable gagne à se faire dans un second temps, à maturité, mais dans une réflexion globale d’une politique de rémunération.